国有电力企业柔性化人力资源管理探讨

国有电力企业柔性化人力资源管理探讨

郭冰洁

国网成都供电公司 四川省成都市 610093

摘要：本文从柔性化人力资源管理理论出发，通过对当前国有电力企业人力资源管理现状进行分析，提出了柔性化人力资源管理在企业中的具体应用方式，为企业在电力体制改革背景下变革创新和提升市场化水平提供一定参考。

关键词：国有企业；电力；柔性化；人力资源管理

在国民经济发展过程中，国有电力企业作为国有企业的构成部分，应承担起自身所要担当的职责，不仅要为国家提供所需的电力能源，还要积极顺应电力体制改革的发展趋势，对自身的管理活动进行改进。尤其针对人力资源管理活动而言，要时刻关注对管理体系的有序更新，实现真正的柔性化人力资源管理。由此，才能促进国有电力企业更好的进入新市场，融入新格局。

1. 柔性化人力资源管理

柔性化管理是指企业在外部环境变化时，能够迅速作出应对的一种管理理念，而人力资源作为实现战略管理目标与提升市场核心竞争力的核心，其柔性化可理解为通过对组织机构设置、员工招聘、人才培养、绩效及薪酬管理等灵活调整，达成管理与环境的匹配契合，最终助力于企业战略实现的现代化管理方式。柔性化人力资源管理包括两个层面，一是权变理论下的组织管理柔性，二是需求理论下的员工管理柔性。权变柔性理论是指根据不同的环境灵活对待外在事物，应用于企业中可理解为及时根据内外部变化调整管理思路。在组织管理层面，柔性化管理充分吸收了权变理论的核心理念，提倡构建权责模糊化、制度信任化的管理体系。通过上级向下级进行充分授权达成资源分解，弱化了等级分明的直线式职能组织体系，可极大提升基层组织的工作自主性与应变主动性。柔性化管理同时提倡非迫性管控，倾向于弱化刚性化管理模式中的规章制度，更多依靠员工的自我管理与自我约束达成“无为而治”的管理目标。需求柔性理论是指通过满足员工在生理、安全、社交、尊重及自我实现方面不同程度的需求，达成最优化的管理效果。员工需求是自下而上的共存型阶梯，只有低层级的需求得到了满足，才会产生高层级需求的驱动力，同时各级阶梯也相互依存，仅是影响程度不一致。柔性化管理便是以需求层次理论为依据，考虑到员工不同职业生涯阶段、不同个性的影响权重有差异，将导致等量高层次需求所产生收益大于已得到满足的低层次需求，故提倡对核心与非核心员工、青年与大龄员工、主动型与被动型员工等不同群体进行差异化的管理与激励，采取“主导需求+从属需求”方式充分进行员工个性化激励。

2. 国有电力企业柔性化人力资源管理的多维路径

2.1“柔性+人力资源”制度与组织重构

2.1.1柔性化设计

经济全球化的纵深推进，使劳动力经济向知识型经济的转化进入深层期，从培养和管理知识型员工的角度，国有电力企业人力资源管理人员应关注员工个性思维和创作能力的发挥。由此，要对人力资源管理工作下的各项制度进行柔性化设计，构造柔性化企业管理文化，促进员工个人价值的发挥。

2.1.2扁平化运作

随着市场环境的变化，国有电力企业需要同时发展发电与配售电业务，柔性管理视角下的扁平化运作模式更能够适应新时期的发展需要。由此，国有电力企业需要针对发电和配售电业务建立专门的子公司，并配备扁平化管理部门，实现部门科学分权，简化信息传递流程，赋予部门人员更多以及更灵活的管理权力，确保员工主观能动性可以被有效激发出来。基于此，国有电力企业应优化组织机构设置，并加强人力资源管理机构与其他各项机构之间的连接，实现人力资源机构内部以及人力资源机构与其他部门机构之间的高效扁平化运作。

2.2“柔性+人力资源”开发与培训创新

2.2.1柔性化开发

员工价值在柔性化人力资源管理模式中为关键核心，如何区分基础层员工和骨干层员工，并执行相对应的人才开发策略，是当前国有电力企业人力资源管理工作的重点。人才开挖包括人才挖潜、人才培养和人才测评等要素，国有电力企业必须合理规划人力资源开发工作。在开发人才时，可将高校作为主要阵地，采用“高学历+操作岗”人才开发模式，结合高校与专科院校，确保人才供需平衡。针对骨干层员工，即管理类和生产类核心员工，在开发时，应提供畅通的发展通道，并赋予员工自主创新权，确保其实际需要得到满足，吸引更多人才并避免人才流失。在人才测评方面，也要注重对柔性手段的利用，运用专业测评工具，并设置灵活的测评模块，对员工进行个性化测评，由此，企业可以根据测评结果制定出后续的人才开发策略。

2.2.2柔性化培训

员工具有长期学习能力会促使其技能水平不断提升，企业的人力资源水平因而得到显著提升。因此，国有电力企业必须重视对员工进行培训，并从柔性化人力资源培训角度进行把控。企业首先要对自身发展意识进行转变，要提高对新技术和新知识的关注，并积极融入到培训内容之中，二是也要以市场趋势为基准，调整培训工作内容。具体的培训工作内容应以市场变化和员工个人需求来设定，并确保培训涵盖专业技能、管理知识、心理等内容。三是在培训方式方面，则要不断创新，确保丰富，以满足不同员工的需求，提高员工参与培训的积极性。

2.3“柔性+人力资源”激励与考核并重

2.3.1员工激励柔性

员工激励的关键在于构建科学的薪酬激励模式，在柔性化管理视角下，管理人员应关注借助薪酬制度提高员工的工作积极性。国有电力企业需要根据不同的员工对薪酬制度与内容进行具体调整，以彰显柔性化薪酬管理内涵。管理型的员工应注重提升其固化薪酬并降低绩效薪酬权重，电力生产类和市场类员工，则要降低固定薪酬并提高绩效薪酬权重。此外，国有电力企业还要推行宽带薪酬模式，对纵向工资级别差距有效拉大，对横向岗位系数范围进行有效拓宽，从而确保晋升通道与薪酬等级匹配，以激发员工工作积极性。最后，国有电力企业也要关注员工的精神需求与自我发展需求，在科学的薪酬模式下，也要注重精神激励，确保柔性化人力资源管理触角的有效延伸。

2.3.2绩效管理柔性

在人力资源管理过程中，管理人员需要注重通过绩效管理实现对人力资源的科学配置。首先，国有电力企业应对绩效管理理念进行纠偏，要科学认识绩效管理工作，了解到绩效管理的具体内容，即绩效计划拟定、绩效沟通与反馈、绩效改进等。二是，人力资源管理人员要对绩效管理进行柔性化改进，提高每一个环节的灵活度，根据员工的个性化需求与发展路径确定绩效考核内容与考核方式，确保考核结果具有严谨性与参考性。

结语

总之，在电力市场新形势下，国有电力企业只有保持管理制度的柔性化，对员工管理、制度建设等加以柔性应变因素，摒弃国企长期存在的弊端，自我创新、自我改革，才可能突出重围，在电力行业中站稳脚跟。

参考文献：

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[2]张洪涛.大数据时代国有企业人力资源柔性化管理的制度构建[J].中国管理信息化,2019,22(07):107-109.

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