企业集团对子企业管控模式研究

企业集团对子企业管控模式研究

李志娟

广西宏桂集团 广西南宁 530002 

摘要：加强企业集团管控模式研究，建立运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，总体管理能力明显增强。本文对企业集团管控的特征及主要问题进行分析，并对集团对子企业管控模式选择进行了探索研究，对于推动国有重点企业基本形成系统完备、科学规范的管理模式有一定的借鉴意义。

关键词：企业集团；子企业；管控模式

引言：党的十八大指出，要进行以管资本为主的国资监管体制改革，管资本不是管资产、管企业。在针对中央企业存在的总部机关化问题，国资委推动企业开展了专项整治，中央企业明确或者调整了企业管控模式，制定或完善了总部权责事项清单、重大事项决策清单、总部授权放权事项清单。在国企改革及对标世界一流行动中，国务院国资委要求以对标世界一流为出发点和切入点，以加强管理体系和管理能力建设为主线，用2-3年时间，推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范。

一、企业集团管控的特征及主要问题

(一) 企业集团管控的特征

集团对子公司管控的整体目标，主要是要最大程度的保障投资方的合法权益，在充分考虑企业业务特征与战略选择上通过管控形成战略协调，针对全资子公司、控股子公司、参股公司采取差异化的管控措施。

集团对子公司的管控，首要的是对子公司做好定位，不同定位的子公司在管控范围及重点方面存在差异，一般可以把子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司为从事一个具体业务，在集团统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动，是利润中心或投资中心。功能性公司主要是集团为统一使用某种资源而设立，通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务，如财务公司。专业化公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起，充分利用固定资产和人员，通常来说设立这种专业化服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要，但是由于某种原因不适合外购，这类公司应作为成本公司进行管理，如机械维修公司。

(一) 企业集团管控的主要问题

集团管控对子企业管控出现的问题由来已久，如子公司财务报表造假、无法从子公司获取资料、子公司内部人员连同一起控制公司、子公司有业务循环失控等情况。集团对子公司管控失控，典型表现有：

1.集团无法对子公司实施管控。集团要求子公司做的事或某些重大问题提出意见，子公司根本不把集团的意见当一回事，不买集团的帐

2.子公司对集团弄虚作假。子公司不让集团了解真实情况，用假象蒙蔽集团，对于集团的意见、重大决策等阳奉阴违，集团的管理控制根本无法贯彻，子公司俨然已经成为独立王国。

3.子公司对关系集团投资权益的重大问题予以屏蔽。子公司的重大项目投资、重大对外投资、重大担保事项、重大诉讼纠纷等等，一概不让集团知道。子公司对集团设置信息屏蔽，封锁正式信息，尤其子公司身处异地时更喜欢采用这种方式。

4.集团对子公司管控手段匮乏。集团对子公司的定位不够准确，缺乏有效的流程对接，无法确定子公司的管控重点，各类管控手段对应的信息基础薄弱，控制手段单纯依靠控制人事或者财务，且不够系统。

5.集团对子公司的管理过度集中。集团在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，集团职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。集团对子公司管理过度集中，直接带来法人治理结构失效、管理成本高企，压抑和挫伤子公司经营性的问题，集团对子公司采用行政隶属关系来管理，没有把子公司作为独立法人，对子公司的高级管理人员直接下文任免，子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。集团还随意干预控股子公司的内部事务，随意调动子公司的人、财、物。

二、集团对子企业管控权责分界

集团管控具有复杂性，涉及如产权关系复杂化、财务主体多元化、财务决策多层次化、投资领域多元化、较多的关联交易、地域多元化等问题，在对子公司管控中需要处理多重关系，如何处理集团与子公司之间的权责关系是选择管控模式的关键。

从集团与子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点是完全不同的，集团公司对子公司关心的要素更侧重于长期经济指标，子公司更侧重于长期经济指标，子公司更侧重于短期经济收益。

集团总部关心的重要因素：子公司资产的保值增值、子公司未来潜在收益、子公司与集团的战略协同、资源整合效应、优势互补效应等。

子公司关心的重要因素：企业的经营收益、产品的市场竞争地位、和新竞争力形成、企业利益相关者满意度等。

三、集团对子企业管控模式选择

集团管控总框架包括战略体系、结构体系、流程体系、权责体系、评价体系。战略体系主要包括战略梳理与澄清，结构体系主要包括集团组组模式的选择、集团及下属企业的治理结构、集团总部功能定位、组织结构设计，流程体系主要包括集团的核心管理流程，责权体系主要包括集团责权体系，评价体系主要包括集团业绩管理体系。

确定集团与子公司哪一种管控模式最适合自己的企业，主要从以下三个方面考虑：一是需不需要，从集团总部对子公司的战略要求来看，集团需不需要对子公司进行集权管理；二是能不能够，从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理；三是应不应该，从子公司自身发展阶段来看，集团总部应不应该对子公司进行集权管理。综合上述三个方面，可以通过战略定位、资源相关度和公司发展阶段三个关键指标的评估，最终确定集团与子公司的集分权关系，确定管控模式的选择。

（一）集团管控目标确定

集团化经营应追求三大方面的整体目标是：提升股东价值、完善集团管控和促进战略协同。在提升股东价值方面，通过明确投资方向和投资策略，利用资本运营的手段购买、加强、重组或出售企业，以实现理想的投资组合和股东价值最大化。在完善集团管控方面，通过建立并完善管控体系和具体的管控方案，通过各种管控机制，管控流程和配套实现决策、协调、指导和监督等职能。在促进战略协调方面，通过对子公司的管理应充分考虑企业的业务特征与战略选择，有选择地使用共享资源，在集团的管理日程上优先考虑那些明显涉及战略协同效应的项目。

（二）集团管控方案的框架与实施路径

完整的集体管控方案应包括两个层面：集团管控模式和具体的实施路径。集团管控通过管控模式的选择、实施路径、管控机构设置、各类事项处理机制、各项管控流程、子公司法人治理实现，其中管控模式的选择、实施路径贯穿于管控机构设置、各类事项处理机制、各项管控流程、子公司法人治理。

集团首先针对子公司的业务特点确定其管控的目标和手段。其次，在集团层面确定相应的组织机构和部门职责，履行集团管控功能。集团针对子公司经营管理中的各类事项，确定子公司上报、审批、决策、备案的机制。对集团和子公司管控过程中涉及的各项流程进行规范，订立相关管控制度及表单。

在子公司层面，通过产权纽带和合约纽带，对子公司法人治理结构进行约束。集团对子公司的产权纽带，是指《公司法》所保障的合法权益，表现为子公司的法人治理结构，如股东会、董事会、经理层的责权利，子公司经营计划和预算，子公司经营活动监控和业绩考评，人事变动的投票权。集团对子公司的产权纽带，是指双方通过合同所订立的权利义务，表现为集团和子公司双方达成的各种形式的合约，如出资协议、公司章程，股东授权书，董事会决议，集团和子公司共同订立年度经营计划和预算。集团应综合运用与子公司的产权纽带和合约纽带两方面的关系，辅助建立一套全面有效的管控模式。

（三）集团匹配适合的管控模式

根据集团管理水平和对子公司的控制能力，列出3种管控模式，在实际中，集团对子公司可以单独或者组合使用管控模式。

（一）财务导向

财务导向的主要特点是投资、监控和买卖各种独立的业务，侧重点放在不区分业务领域收益，红利及资金回收情况、单个企业的高质量。集团对子企业的管控强度较弱，不需要集团协调各种资源、要素。

（二）战略导向

战略导向主要特点是管理整个多元业务组合，分享经营技能，尽可能利用业务之间协同效应。侧重点放在战略资源优化配置，协调的管理，经营者队伍管理。集团对子企业的管控强度适中，需要集团全面协调各种资源、要素，不同程度上要依赖集团的决策，以实现战略协同。

（三）操作导向

操作导向主要特点是集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务，共享中央业务系统。侧重点放在所有子公司的战略，操作控制、功能和业务领域优化，市场份额增长。集团对子企业的管控强度大，所有决策要依赖集团公司做出，很大程度上需要集团支持、协调和监督业务的开展。

参考文献：

[1]赵志玲. 关于企业集团财务管理体制研究 2018 ,第18期

[2]王支持，苏雪. 加强现代企业集团财务管理模式研究 2017 ,第5期

[3]杜土霞. 关于企业集团财务管理模式探讨 2019 ,第04期

[4]王云洋. 关于企业集团财务管理模式探讨 2018 ,第020期

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