企业数字化人力资源管理转型的未来发展

企业数字化人力资源管理转型的未来发展

蒋成琳

国家能源集团新疆能源有限责任公司

摘要：在数字背景下，加强企业内部组织之间的关系成为促进企业长期稳定发展的重要因素。因此，人力资源管理面临着更大的机遇和挑战。人力资源管理的数字化转型已成为企业在激烈竞争中保持强大竞争力的必然步骤。尤其是在当今这个时代，全球流行影响到生活的各个方面，组织和管理必须根据企业战略进行调整，以支持企业的稳定发展。从人力资源管理的角度来看，数字化和智能是总体趋势。人力资源管理必须更好地适应创新和变化，有效实现转型和现代化。

关键词：企业数字化；人力资源管理；转型发展

引言

大数据时代，数据几乎已经渗透到各个行业和领域，日益成为全新的生产要素、无形资产和宝贵的社会财富。“三分技术、七分管理、十二分数据”是企业在大数据时代下信息化建设的指导思想，强调了数据在管理信息系统中发挥的重要作用。对于企业人力资源管理也是如此，数据化管理能够提高工作效能和效率。如何把握和应用大数据，为企业决策提供数据支持，是企业人力资源管理系统迫切需要探索和解决的问题。数据驱动是指利用海量、多维度的数据建立起全面的评估体系，实现企业业务创新增长、提升运营效率。数据驱动方法包括智能计算、数据挖掘、机器学习、深度学习等技术，这些技术提供了丰富的数据处理方法和算法资源。面对当下数据的大规模增长，传统的分析方法无法处理，而数据驱动方法在数据规模较大、任务复杂的情况下表现较好，在各领域得到了广泛应用，帮助企业进行分析决策。

1数字化人力资源管理的概念

传统人力资源在工作中更多地依靠自己的能力。从简历筛选、培训、工资计算、考勤等方面来看，都需要所有人自己做，这不仅浪费了时间，而且浪费了劳动力。数字人力资源管理不仅是通过现代互联网技术实现这些艰巨任务的在线处理，而且实现智能。数字人力资源管理的第一个概念是对企业数字员工进行培训，利用这些数据对企业员工进行科学监控，从日常行为分析员工的绩效和职业态度。人力资源管理数字化不仅方便了人力资源的工作经验，而且提高了企业员工的工作经验。

2大数据时代企业人力资源管理现状及其成因

2.1招聘工作传统低效

随着网络招聘的兴起，对于求职者来说，简历投递方便快捷，但同时也对企业招聘人员提出了新的考验。大部分企业目前的招聘工作仍然是以手动简历筛选为主，海量的简历导致招聘负担加剧，招聘人员需要手动提取每份简历的有效信息，使人力成本大幅提高，给招聘工作带来了诸多困难。此外，招聘计划往往通过招聘人员的经验设定，随着大数据时代企业内外部环境的动态变化，招聘人员难以准确捕捉岗位的关键因素，岗位需求不够精准。

2.2数字化程度不深

在企业中实施数字模式时，数字化程度有多种原因，包括b .认知概念、管理模式等。，不深。最终接近客户，如销售、客户管理、生产、采购等业务领域，很容易实现数字化，但在企业内扩展各类管理相对困难，甚至容易出现数字化程度不高的情况，例如管理人员认识到职位更替率上升，企业内部缺勤问题严重，但问题背后的原因无法通过数字分析和处理来解决。

2.3管理理念以及组织模式滞后

在传统管理理念的影响下，企业的业务数据和信息资料都掌握在企业管理者手中，只有在员工升职时才能使用，这大大降低了数据的利用率，数据和信息存储方式也不利于沟通分享。此外，许多企业的人力资源管理部门忽略了以人为本的管理理念，过于强调员工的工作效率，忽视了员工的个性化发展。组织模式方面，由于企业管理者和员工之间缺乏沟通，导致组织内部的层级冗杂、职能界定模糊，各部门之间信息传递效率低。在大数据环境下，滞后的组织模式大大影响了企业的决策和行动。

3企业数字化人力资源管理转型的未来发展

3.1在转型战略思维层面，站位业务和商业，进行全周期人才管理和产出

从“人事”一词向“人力资源”一词的转变表明，企业中的人不再是单纯的工人，而是可以作为人力资源管理不断提高的资源和产品的人才。全周期人才管理和产出是分析和澄清过去发生的人事资料。洞察问题，缺乏组织效力；预测未来，使规划可见，通过数据优化人才投入产出，通过数据提高企业战略转型的质量和效率。从员工生命周期管理的角度，HR监控和预测了可大力跟踪的人才的投入和产出。

3.2合理处理人工智能设备与人力资源管理之间的关系

尽管人工智能设备的应用可以有效提高企业人力资源管理效率，也可以为人力资源管理决策提供更加准确科学的依据，但是，从人力资源管理的角度来讲，人工智能设备与人力资源管理工作之间是一种工具和系统的关系。因为人力资源管理本身是一个复杂系统的工作，考勤统计分析等工作只是人力资源管理的一部分，很多人力资源管理的内容，无法通过智能设备的方式实现，尤其是涉及企业文化建设和员工职业道德培养等方面的内容，人工智能设备的作用是非常有限的。所以，站在现代企业人力资源管理工作的角度来讲，在没有真正实现人工智能发展目标的前提下，当前所使用的各种人工智能设备都是人力资源管理中的一种工具和方法，其本身不能代替人力资源管理的过程，尽管其可以为人力资源管理决策提供依据，但是不能代替决策者及决策过程。简化了企业内部的管理层级，使企业人力资源管理组织架构由“金字塔”向“扁平化”的组织架构转换。这一组织架构的升级变革，降低了企业人力资源管理中的沟通成本，提高了信息传输效率。

3.3在HR自身数字化能力提升层面，需多方位提升人力资源数据挖掘和分析能力

人力资源数字化管理的转型不仅需要组织文化、人才和技术等核心资源的转型需求，而且需要提高自身的人力资源管理能力和领导能力。以-hrssc(数字人力资源转型的代表)的岗位要求为例，说明需要提高的技能:：业务领域的专业知识要求、与业务和技术部门的协作、数字化和数据挖掘功能、项目管理技能、交付技能、产品设计和设计思维以及员工。人力资源数据挖掘分析能力是人力资源数字化自身数字化改造的硬能力。该能力可以适应人力资源的长期发展方向——具有战略高度和业务认识的人力资源可以深刻拓展人力资源的邮政价值。发现企业内部使用多维数据应更多地应用于人力资源规划和效率分析、工资激励的定量计量、员工绩效和发展评估、职业价值分析等。

3.4通过逐步数字化逐渐渗透整体

数字人力资源管理不是一个简单的在线办公室。企业必须在了解数字化的具体意义后，循序渐进地实行数字化。重复和重复地搜索公司的业务流程可以找到可能的规则。结合企业的经济形势和总成本支出，对特定企业进行了有针对性的数字设计。经过对这方面的深入了解，将成为象征性的数字化，逐渐渗透到整个企业中。以此为中心，不断丰富数字内容，最终取代企业原有的工作模式，启动企业人力资源管理数字化进程，强化业务流程，构建全数字化人力资源管理模式。

结束语

人力资源管理数字化建设是一个新的领域，对企业提出了新的挑战。企业实施人力资源数字化应从基本理念创新入手。企业决策者应重视人力资源管理，否则人力资源投入的效益不明显。数字化建设离不开高层决策者的支持，否则无法实现有效的资源配置。企业决策者关注利润，只有提高个体员工的绩效才能体现企业的外部竞争力，获取更多的利润。企业应从制定战略入手，理顺高级管理人员的思维，实现组织管理结构的转变，使企业管理清晰，为提高企业管理水平奠定良好的基础。

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