新产业开拓初期财务管理的相关思考

新产业开拓初期财务管理的相关思考

曾凡荣

中车株洲电机有限公司  湖南省株洲市 412000

摘要：当前经济形势下，为保持公司持续竞争力和发展活力，突破发展瓶颈，实现公司价值最大化，企业必然要面对新市场、新产业的开拓。而在新产业开拓初期，除了业务处于开拓期，管理规范同样也处于摸索期，财务管理作为管理活动中的一个重要环节，如何充分发挥财务管理职能，实现与业务的深度融合与协同，服务业务发展，指导合规经营也是当前面临的重大课题。

前言：笔者所在公司在“小总部、大业务”的集团管控模式下开拓新产业，产业开拓初期基本以新设产业单元的形式推动，公司给予足够的管理自主权和必要支持。这种模式下，新产业的财务管理更倾向于业务财务，这里主要对和业务密切相关的财务管理内容提出一些个人思考。

关键词：财务管理  预算管理 成本管理  经营

一、预算管理

预算作为指明未来发展方向、优化资源配置的有效工具，如何充分发挥预算目标引领、价值导向、资源配置和经营管控功能，在新产业单元发展过程中至关重要。新产业开拓初期，由于没有历史数据作为参考，预算编制基础基本上采用零基预算的方式，这种预算编制方法优点在于产业单元能够从实际需要出发预期未来业务活动，不受历史不合理业务活动的不合理因素影响，能够更好地贴近实际业务活动。同时缺点也比较明显，预算编制工作量较大，内部管理水平对数据准确性的影响较大。

为了趋利避害，更好地发挥财务预算职能，个人认为可以从以下三个方面着手。一是做好对标分析，包括横向和纵向对标分析。横向对标分析即对标同行业或类似行业企业，开展深入的学习调研，吸取此类企业在预算管理方面比较成熟的做法，结合自身实际，取长补短，以此引导自身预算工作的开展。纵向对标分析即对标公司内部既有成熟业务在业务开拓初期的做法，总结优秀的经验，避免之前走过的弯路，在公司成熟的预算管理体系下开展预算工作。二是做好业财融合。预算是以实际业务作为出发点和落脚点，脱离业务的预算管理工作毫无意义，然而现实情况往往是财务人员对业务了解不深，业务人员缺乏财务基础，很容易造成财务与业务脱节，预算严重偏离实际。这就要求财务人员必须深入业务中去，去向规划或市场人员了解产业市场定位，预期收入规模，行业盈利水平，合理编制销售预算、投资预算等；向人力资源人员了解人员规模和招聘计划，合理编制薪酬预算等；向经营管理人员了解预期开展的各项管理及业务工作，探讨费用发生必要性，合理编制费用预算等；向研发、采购、制造人员深入了解产品设计、采购物流、制造工艺，熟悉成本构成，合理编制成本预算等。同时建立财务与业务良好的沟通渠道，形成业财联动机制，财务人员能够实时获取业务动态，服务和指导业务开展，业务人员能够反馈实际需求，实现业务有序开展。三是做好预算的动态管理。预算管理并非一项一劳永逸的工作，预算需要随着业务活动的变动去做不断的调整，即做好滚动预算管理以及纠偏调整。坚持“以月保季、以季保年”，预算每月滚动，月初梳理预计情况,月底总结执行情况，做好预实分析，在日常执行过程中去发现预算偏差，坚持以业务为先导、以财务为协同，对于业务的重要调整需及时反映在预算中，突出预算的柔性管理。

二、成本管理

新产业开拓初期，为了更快、更好地抢占市场，建立自身优势，实现产业突破，在当前激烈的市场竞争环境下，成本要素绝对不容忽视，如何做好成本管理也是产业单元面临的重大课题。新产业开拓初期，员工精力基本投入市场开拓和产品开发上，成本意识较为薄弱，同时受限于员工成本认知水平，成本管理基本上处于一种比较粗放的管理模式，容易造成成本数据失真，产品决策失误，成本优势丧失。

为了弥补成本管理短板，实现决策科学合理，建立长期的成本竞争优势，个人认为可以从以下三个方面改善。一是，提升全员成本管理意识和能力。成本管理仅靠财务或成本管理者是无法实现成本的高效管理，成本意识和能力的提升必须涵盖产业单元每位员工，除了自发加强成本意识和能力，更多地是要求产业单元负责人身先士卒，围绕生产经营活动，做好宣传引导，传递成本压力，倡导精打细算，营造良好的成本管理氛围，统一思想认识，培养全员精打细算的成本意识和素养。二是，强化基础成本管理。新产业开拓初期，成本管理基础比较薄弱，亟待强化，重点在于如何实现成本精细化、标准化、体系化管控。精细化，即细化划分成本要素，比如原材料、折旧、人工薪酬、动力费（料、工、费）等明细项点，确保分类涵盖所有的成本要素和成本动因，实现成本的有效归集，反映真实成本水平，为决策提供合理支撑。标准化，即制定成本执行标准。制定标准物料定额，规范物料领用管理，制定标准工时定额，规范产品工时管理，制定标准价格，统一价格标准，制定费用标准，规范费用支出。各项成本要素发生有可执行的标准，成本发生有理有据。体系化，即建成成本管理体系。通过建立成本管理相关制度，固化成本管理流程，强调成本管理的重要性和严肃性，实现成本的有效控制。三是，全价值链联动成本控制。成本管理是一个“系统工程”，需要站在全局的角度实现“市场营销、研发设计、采购物流、生产制造、售后服务”全价值链成本管控，涵盖产品成本与期间费用全成本控制。这个过程中，一方面是要加强财务与业务的协同，精细化成本要素管控，实现成本精准管理。另一方面是加强各环节的业务协同，深入业务交流和协同，以全价值链成本最低的系统思维开展业务，提升产品成本竞争力。

三、合规经营

为了更好地培育新产业，防止对产业开拓的过多干预，公司往往对于新产业单元给予较大的自主权，由其自身独立实施相关业务。这种模式下，受制于产业单元自身法律法规意识或能力，若不加以正确的引导或限制，产业单元很容易触及合规经营底线，给公司造成损失。出现这种情况，有可能是因为产业单元员工自身缺乏涉及法律法规相关的专业知识，无意识地开展了不合规业务，也有可能是产业单元为了自身利益，比如经营指标达成、个人私利达成等选择剑走偏锋，主动开展不合规业务。

为规避风险，减少损失，确保合规经营。个人认为可以围绕以下三方面去规避。一是，强化产业单元全体员工合规经营意识和能力。产业单元责任人作为合规经营的第一责任人，需加强宣贯，引导全体员工牢固树立“产业要发展，合规是底线”的原则，增强合规意识，严守合规底线，加强法律法规知识学习，增进合规经营方面的技能。二是，深入业财融合，发挥财务对业务合规开展的指导与服务职能。财务人员要主动作为，熟悉掌握相关法律法规，严守财经纪律，强化监督和指导，及时发现日常经营工作中的合规风险点，第一时间将风险反馈至业务端，共同制定解决措施，适时化解风险。业务人员需主动向财务人员或相关专业人员沟通，尤其对于陌生的领域，第一时间寻求专业支持。三是，强化公司层面的指导与监督。一方面要加强合规经营指导，公司审计、法务、财务等部门需主动开展面向产业单元的合规宣贯、指导与服务。另一方面要强化合规经营监督，公司审计、纪委等相关部门需定期开展专项审计或巡视巡查，及时发现经营过程中的问题，责令限期整改，并追究相关人责任，保证合规经营的严肃性。

结束语：新产业开拓初期，各项管理基础比较薄弱，管理不够规范，财务管理能力亟待加强。为实现产业的健康快速发展，充分发挥财务管理的价值创造和监督职能，产业单元需切实把深入业财融合作为一项重要工作。财务部门要深入到业务活动，将财务管理前移到业务前端，通过全面预算、成本分析与控制、经营数据分析等，将数据反馈给业务部门或决策者，为科学决策提供数据支持。同时，做好合规经营管理，把握业务流程的关键控制点和潜在风险，并实施针对性的措施，降低合规风险。业务部门在业务开展过程中，要有财务意识、经营意识以及风险意识，设法通过业务活动为公司创造更多的财富，同时规避合规风险。