中层管理者胜任素质模型构建项目分析

中层管理者胜任素质模型构建项目分析

李晓峰

李晓峰/广电总局电影频道节目中心

【摘要】通过对H公司中层管理者胜任素质模型项目的回顾与总结，笔者就胜任素质模型构建步骤需要关注的方面以及可能出现的问题进行了定量和定性的分析，并就H公司中层管理者胜任素质模型构建提出了一些新的素质特征进行补充。

【关键词】素质胜任模型；素质词条；新出现的素质

2012年，H公司启动了中层管理者胜任素质模型项目，项目耗时半年，笔者有幸作为项目小组成员全程参与了项目实施，现对该项目进行回顾总结，以期达到进一步完善该模型的目的。

一、胜任素质模型的概念

胜任素质模型(CompetencyModel)又称“素质模型”，是一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。COMPETENCY即“素质、资质、才干”等，是指驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出员工的知识、技能、个性与内驱力等，是判断一个人能否胜任某项工作以及决定并区别绩效差异的个人特征。

二、H公司中层管理者胜任素质模型的构建

H公司中层管理者胜任素质模型的构建采取定量和定性的办法，通过以下五个步骤完成模型的构建。

（一）定义绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度等）

考虑到H公司自身的规模、目标、资源等条件，项目组综合采用工作分析和专家小组讨论法两种绩效标准定义方法。

对绝大部分中层管理岗位，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别绩效优秀中层管理者与绩效一般的中层管理者的特征。

对客观绩效指标不容易获得的中层管理岗位，采用专家小组讨论的方法。专家由公司高层、人力资源管理者和项目专家组成，就被分析岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

（二）选取分析效标样本（一般经理、优秀经理）

根据岗位要求，在特定岗位工作的经理中，分别从绩效优秀和绩效普通的中层管理者中随机抽取一定数量进行调查。

（三）获取效标样本有关胜任特征的数据资料（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

可以采用行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，简称BEI）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据。在H公司的项目执行中，项目组选择采用行为事件访谈法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面以及被访者当时的想法或感想等。

项目组采用问卷和面谈相结合的方式进行行为事件访谈：首先确定访谈对象，共访谈中层管理者31人，绩效优劣比例为1.5:1（事前不告知哪些人员为绩优人员，访谈结束后才告知）；项目组在访谈时事先准备好被访谈对象简历、工作说明书等，在访谈时尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以项目组在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。

访谈中也存在一定的问题：1、事前未能按比例确定好访谈对象；2、异地人员视频访谈效果不佳，后期改为电话访谈，但总体效果不佳。在今后的项目中，笔者认为若想达到最好的访谈效果，最后采用面对面的谈话方式。

（四）建立胜任特征模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）

此步骤是在分析数据信息（访谈结果、调查问卷分析）的基础上建立胜任特征模型。

项目组通过对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次，然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

（五）验证胜任特征模型（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）

验证胜任特征模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行对比检验。

项目组采用问卷调查法：向全体中层管理者下发《中层管理者胜任素质建模调查问卷》，目的是获得有效地完成工作任务并产生高绩效的行为模式以及制约完成工作任务的行为模式；向普通员工下发《领导力现状调查问卷》，尽可能多收集普通员工的问卷，后经统计，项目组共收回普通员工回馈的调查问卷500余份，占被调查总量的67%。通过员工在问卷中填写的数据，项目组对员工心目中理想的中层管理者应具有的素质和员工对目前中层管理者的看法之间的差距进行分析，从侧面验证访谈中发现的中层管理者的优劣势。

三、H公司中层管理者胜任素质模型的基本构造

经过构建，H公司中层管理者胜任素质模型从上到下依次为模块—素质词条—维度，例如：

每个素质词条又由定义、维度、行为等级及其描述构成，例如：

素质词条：主动负责

定义：能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标，主动承担与工作相关的职责，自觉完成职责内外的相关工作。

维度：责任心、敬业务实、以身作则

四、新出现的素质

项目结束后，笔者根据项目工作经验对整个项目进行了反思，认为除了在传统胜任素质模型界定的素质特征外，今后在进行中层管理者胜任素质模型的构建中应拓展思路，对一些新出现的素质要更加重视，往往这些素质是决定中层管理者优良绩效最重要的因素。以下是笔者认为应该重视的一些新出现的素质。

（一）对自我形象作用的关注

了解一个人自身、一个人的角色、以及一个组织如何被别人看待。在最高层次上，就是要了解并寻求一个组织受到外界的尊重。

素质特征：

1.对角色形象表示关注：对别人如何看待自己的角色（例如：领导风格）表示出情绪或强烈的关注，比方说，别人对其行为不逊，此人会窘困或愤怒。

2.划清角色界限：清晰地界定其领导角色是什么，将角色限定得与众不同或十分特别，并对此做认真说明。

3.鉴定自己在公司的业绩：说明其业绩要根据其在公司中的业绩和公司外的其它指标来判定，而不是董事会和总裁能主观判定的。

4.描述组织对公众的影响：描述公司形象对公众影响的形势，发现在公众影响和形象方面的问题。

5.选聘德高望众的人：选用知名人士、身居要职的德高望重者以改善公司的形象、信誉或声誉。

（二）创造性思维

用革新的思路处理业务难题。

素质特征：

（1）负面指标

-1.对于新事物过于谨慎和保守：墨守成规，不愿冒险，谨小慎微，无论好坏，保险第一，解决问题方法有限。

-2.不能创新或坚决抵制创新：封锁别人积极的主张，不能充分听取不同意见，对其百般挑剔，不能灵活处置外部环境提出的新限制。

（2）正面指标

1.向常规工作方法提出疑问和挑战，准备“尝试”不同的解决方案，准备采纳非正统思路。

2.有创新主张：对难题能做出各种解法，解法常有新异。

3.横向思维，以求新解：愿意考虑过激的或异端的主张，准备从数据之外寻找解决方案，善于横向思维。

高层次

4.在新的前景面前思想开放：对新的想法开放

5.有创新意识并对外部变化反映迅速，灵活对待外部限制，适应外部环境变化

6.鼓励员工的新想法

7.开创并维护员工间的创造性环境

（三）授权

中层管理者应勇于授权个人和小组分担责任，以此使他们在高层次上具有努力工作、当家作主、积极参与和竭诚奉献的强烈意识，使他们能大胆创新，勇于承担风险、愿意做出成绩、展示领导才能。他们还要能促进员工间的、跨部门的、与业务友邻单位的团结协作，并且稳妥、积极、有效地运用协作组。

素质特征：

1.表现出积极向上的期望：对别人表现出积极的期望，以向上的话语谈论组内成员，相信组员们的判断，相信组员们对其职责了如指掌；表现出对别人聪明才智的尊重。

2.善于分派日常工作：将日常工作分配给下属；表现出对下属圆满完成任务能力的信任，并分配给下属适当的资源

3.显示出信任：承认和了解别人具有实现远大目标的技巧和能力，对此深信不疑。

4.支持别人领导，鼓励别人：别人表现好，就公开表扬；鼓励并给别人授予权利，使其感到自身的强项和重要性；采纳并支持别人成熟的想法、建议或行动方案。

5.授权充分：对下属能力有了评价之后，充分授予其权利和职责，使之有按自己的方式完成任务的自由度，包括在非关键问题处理上犯错误并从错误中学习的机会,也能给下属分配适当的资源。

（三）高水准专业精神

具有此种素质的人在其从事的所有工作中均保持专家的形象。

素质特征：

-1.对组织的成败不愿负责任，对专业标准表现出消极的感受。

1.对专业精神表示关切：因不能达标而窘困，对落后平庸表示愤慨。

2．表现出专业精神高水准：刻意尝试（在下属和客户面前）塑造一个专家形象。

3.挑战实力强的他人（管理层或客户）以示其行为的专业水准：挑战老板，对同辈人的扰乱行为采取措施；号召客户抵制非专业行为。

（四）毅力

界定中层管理者如何不顾障碍和阻力取得进步的。

素质特质：

-1.一旦得知后果不佳，就不再继续克服障碍了。

1．表现乐观：即便在逆境中也能看到积极的可能。（例如，透过现象看本质）

2．对障碍采取短期行为：短期步骤跨越障碍；采取行动克服障碍，不断地给买方机会，持续促销。

3．采取反复措施克服障碍、阻力：向别人学习直到他们放弃，执着地推进问题的解决。

4．采取多种不同的措施克服障碍、阻力：刻意追求实现目标。

（五）灵活利用他人

包括与不受职位权利控制的中间人（短期、独立为公司工作的人）和他人打复杂的交道。

素质特征：

1．承认他人角色的价值

2．清楚而具体地（书面）界定中间人的期望

3．采纳名人的建议

4．采取行动影响他人，引证有名望的第三方。

大范围地灵活利用他人

5．调动中间人的合作积极性（邀请中间人参与公司重大活动）

6．运用公司正规事件促进对业务至关重要的新主张

7．调动全公司资源，力争在关键问题上接近高层决策人员

8．有选择地运用几种公司级资源解决具体问题

综合或隐含地利用资源

9．先鼓动一个人，以期不知不觉地带动其他人，例如提醒高层领导与买方建立直接的对话联系；改进汇报角色，创造特殊印象（避免负面印象）

10．指派汇报小组，强调具体优势，减低个人包括自己的缺点。

（六）策略定位

一种把长远观点和日常工作概念结合的能力。在基层，这包括对策略的简单理解，在高层，是指外界从宏观上对策略的透彻理解的影响，以及如何进一步影响决策。

素质特征

1．理解策略：能分析和理解别人制定的公司的目标和策略，虽然自己不能为公司制定有效的策略。

2．把当前的行动和外部策略目标联系起来：按照业务目标来安排工作的优先序，根据从外部设定的策略、目标或目的采取行动。

3．用策略眼光（面向未来）思维：制定长远目标，面向长期而不是日常；明确长期问题、难题和机遇。开发制定远大的长线目标和项目（即对业务、部门、几个部门或大公司有影响的）。编制商业战略。

4．把当前的行动或日常工作和策略（自身的或外部的）或长期目标联系起来：把短期的和日常的任务放到长远目标和长期策略的范围里进行评价；看短期目标是否与长期的相符。对照公司战略规划检查自己的行为；考虑可能的机遇、项目时要往大处着眼，或考虑当前行动的长期应用。预计到如何应付各种不同的动议。

5．了解外部环境对内部策略的影响：是否了解本行业今后的发展方向，了解这些变化会对公司有何影响；考虑未来发展趋势对现有的政策、程序和方法（并非当前的行动，而是正在发生的问题）有何影响。

6．行动计划适应策略（自身的或外部的）并适应外部事件：准备并评审解决可能出现的难题和困境的团队计划；重新设计部门和/或公司以更好地适应长期目标；制定实现长远目标的行动路线；与他人共享自己对业务、部门或公司未来理想状况的看法。