企业绩效管理存在问题与对策

企业绩效管理存在问题与对策

张泽武

浙江方远力鑫真空设备有限公司    318000

摘 要：企业管理的本质，是优化产生结果的过程，提升结果的质量，随着各企业人力资源管理体系的不断改革，建立完善的绩效管理体系并得到有效实施开始变得尤为重要。绩效管理通过提高员工的能力和素质，使员工成功达到目标并取得优异绩效，从而改进与提高公司绩效水平，以保证企业以最佳途径和方法完成特定的使命和目标。

关键词：企业绩效；管理；问题；对策

引 言

随着社会经济的快速发展及企业管理制度的改革发展，国有企业作为国家经济发展中的重要主体，在经营发展中发生了很大改革和变化，面临的挑战也越来越严峻。在如此背景下，国有企业想要谋求更好发展，不断提高自身竞争优势，应当注重工作人员积极性以及创造性的提高。而绩效考核作为人力资源以及薪酬管理的重要手段，对国有企业员工自主性与积极性的调动起到了有效的作用，其不但能够推动各项工作落实，还可以促进国有企业更好发展。但在人事管理绩效考核实际工作中，很多国有企业还存在着绩效考核制度不完善等问题，因此及时解决其人事管理绩效考核存在的问题及对策的研究具有重要意义。

一、人事管理与绩效考核概述

人事管理简单而言就是常说的人力资源管理，是国家或某一部门为实现一定的目标，对所属工作人员进行选拔、使用、培养、考核及奖惩等一系列管理活动。人事管理主要目的就是通过科学方法、正确的用人原则及合理的管理制度，实现人与人、人与事、人与组织各种关系的合理调整，以提高人力资源利用效益。在实际人事管理工作中，人事管理主要包括录用、调配、任免、定编、定员等几个环节。

随着企业不断发展，企业人事管理方式及水平也不断改革发展，对比以往的人事管理来说，当前人力资源管理的导向性、前瞻性更加突出，能够优化配置人力资源和其他资源，将人本原则更好地突显出来。人事管理在企业发展中的地位和作用日益突出的同时，对管理也提出了更高要求。在实施绩效管理过程中一项关键内容便是绩效考核，其主要是相关工作人员根据事先制定好的任务目标以及考核标准，并采取相应方法来对工作人员任务落实程度、职责履行情况以及发展状况来实施客观的评价，同时把具体所得结果反馈给当事人的一种方式。由此可知，考核标准、对象、主体均是非常重要的元素。总的来说绩效考核涉及内容众多，属于绩效管理的一项有效举措，能够在一定程度上推动企业的经营与发展。

二、企业绩效管理存在的问题

（一） 企业绩效管理为考核而考核，沦为形式主义

企业片面地把所谓的绩效管理手段运用到管理工作中去，绩效管理就是加强员工的管理，核心是提高员工的个人绩效，从而绩效管理系统就变成了针对员工的管理机制，注重短期绩效，忽视长期绩效，比如把“绩效考核”等同于“绩效管理”，削弱了绩效管理应该发挥的作用。

在人事管理绩效考核中，绩效指标设置是一个关键环节，也是进行考核的重要依据，有无客观合理制定相应考核标准将会对整体考核工作高效性、有效性起到较大的影响。但目前在国有企业人事管理绩效考核工作中，绩效指标设置不合理问题仍较为突出。国有企业有别于民营企业，其在国民经济中属于重要的经济主体，具备社会服务以及政治方面的性质，而且其人事组织及结构也比较完善和复杂，这在增加人事管理难度的同时，也给绩效考核带来一定难度。另外，随着社会经济不断发展及人事管理机制改革，国有企业部门及岗位也不断变化，人事管理更为复杂，这就很容易使得国有企业在绩效考核指标设定策略不明确、指标不够清晰及针对性不强等问题，此外还有单纯以工时为考核指标等现象普遍存在，这些都是绩效考核指标不够科学的具体体现。

（二）认为绩效管理就是人力资源管理部门的事，与其他部门无关

绩效管理是需全员参与的事，按照绩效层级划分分为三个层级，即组织绩效、部门绩效、员工绩效，组织绩效来源于部门，部门绩效来源于个人，三者在绩效管理过程中是密不可分的。而由于对绩效管理的误解，普遍人认为绩效管理就是人力资源管理部门的事，与己无关，从而导致在目标达成上出现偏离等现象，致使在绩效计划的制定上与工作实际存在偏差，在绩效考评中出现误评。

（三）绩效管理没有形成闭环，忽视绩效辅导沟通和绩效反馈

绩效辅导沟通在绩效管理过程中是最易被忽视的环节，考核仅仅止于月度评分结果或薪酬关联，并没有形成与部门及员工之间的反馈与复盘，实际上，考核结果往往反应了执行部门、执行者解决工作出现的问题，沟通和反馈可以防止实际工作偏离既定目标，适时修正绩效计划。国有企业人事管理绩效考核是一项系统工程，须要有一个完善的考核体系作为支撑才能有序推进绩效考核工作，而目前国有企业绩效考核体系不完善也是影响绩效考核成效的一个重要因素。

首先，一些国有企业没有结合自身情况建立科学绩效考核体系，生搬硬套其他企业好的方法方式，不符合自身实际情况，导致实际工作中存在较多漏洞及不完善的地方。

其次，考核指标确立、考核方式、考核结果收集与确认等都是绩效考核体系中的重要内容，而很多国有企业在这些方面有很多欠缺及不完善的地方。如，通常都是采用打分、填表格、发奖金等来进行考核，考核方式单一，过程流于形式，无法发挥考核应有的效果。此外，一些国有企业绩效考核管理机构不完善、工作人员不足、专业技术水平较低等，这些问题都会影响到绩效考核体系的完整性。

（四）盲目跟风效仿成功企业的绩效管理模式，忽视企业自身特性与适配性

企业管理者都知道绩效管理是内部激励体系建立的重要环节，众多的企业管理者都希望制定出一套能够适用于企业内各类员工的绩效管理方案，从而持续提升组织绩效。然而，对于选择何种绩效管理模式却往往容易陷入盲目的”拿来主义“，而忽视自身企业的特性与发展阶段，比如：看到谷歌、华为等大企业都在用OKR绩效管理就认为这套考核方式就是好的，而实际上，企业绩效管理工具选择只有一个原则：”没有最好的，只有最合适的“。

就现阶段看来，不少国有企业在实施绩效考核过程中，并没有充分利用起实际所得结果，使得工作实效难以得到提高。部分国有企业的个人绩效考核结果通常都是有组织掌控，考核结束后直接纳入档案，并没有对全体员工开放，很多时候都是口头或是以简单的方式告知员工考核最后结果，各指标考核具体情况员工了解不多，员工无法针对具体存在的问题进行调整和优化，就无法发挥出绩效考核的指导与督促作用。除此之外，部分企业未能切实落实绩效考核工作，对考核内容反馈及员工对考核结果的反馈意见等不够重视，这不仅不利于企业人事管理绩效考核制度体系的完善和优化，而且难以充分体现出绩效考核的价值。

三、企业绩效管理的解决对策

(一)绩效管理与企业战略相结合

对于企业战略目标予以具体化、系统化的分解和落实，通过专门的设计使之具有可操作性，一级接一接分解到各部门。然后，在部门目标的基础上，明确员工个人的岗位职责使命，将部门业绩目标落实给员工个人。在企业战略目标引导下，实施有效的绩效管理;绩效管理也影响企业战略的转变与实现。

(二)加强与员工沟通，实现与员工互动　

在绩效管理实施之前，各级主管就经营目标、年度绩效计划、预期目标等各方面与员工进行沟通，真心诚意地去倾听员工的意见，员工才会把真实的想法和需求说出来，取得员工的理解和支持，还可以使员工熟悉自己的工作，感到其工作安全，在精神上感到满意，让工作更有成效。在实施过程中的反馈，上级主管人员评价其下属对企业、部门所作的贡献，并将此评价传达给下级是十分重要的。因为这有利于下级了解自己的地位、了解上级对他们完成任务的看法，以及了解他们未来的前途等。只有通过不断的沟通，才能使企业内的成员彼此了解、互相有感情、配合默契，大大激发员工的士气;只有各级主管共同努力、全体员工集体参与，在互动沟通中进行知识共享和系统学习，并围绕核心价值观共同努力，最终才能齐心协力实现绩效管理目标。　　

(三)运用多种激励手段，是绩效管理的有效实施的重要保证　

在绩效管理过程中，评先进、发奖金、涨工资是非常重要的，它是一种必不可少的激励手段，但这并不是绩效考核的真正目的。对此可以通过多种手段来实现。　

1、做好思想工作。思想工作对改变人们的认知心理活动过程，有着重要的作用。把个人目标和企业发展目标联结起来，从而把企业的发展目标纳入自己的个人目标。个人的目标结构改变了，就有可能消除或减少因绩效管理过程中的个人利益得失所带来的情绪影响。从而树立起新观念、新标准，这样就可以缓解不满，保持和提高积极性。　

2、运用奖惩制度。用奖金、提升、晋级、福利和表扬来引导和激发人们的期望行为;用责罚的手段包括精神的、经济和行政的手段来制止和纠正非期望行为。适当的惩罚也是一种教育，有时是更实际更深刻的教育。正确地使用惩罚手段，如奖惩比例要适当、要言行一致、从善意出发等。这对调动员工的积极性有着重要的作用。　

3、工作扩大化和工作丰富化。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，最大限度提高劳动生产率，同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增加个人福利的要求。结合绩效管理的岗位分析与设计使之工作扩大化和工作丰富化，提高员工的情绪，激发工作的积极性。　

4、参与企业管理。鼓励员工参加一些能所及的企业管理事务，让员工对工作和企业具有责任感和主人翁意识。并通过不同的角度来换位思考，提出绩效管理的改进意见，从而改善公司的总体管理水平。　　

(四)绩效考核结果应用多样化　

绩效管理作为人力资源管理的一个子系统，须与其他各项人力资源开发紧密衔接和有机联系。主要体现在以下几个方面。　

1、工作分析。工作分析可以为工作考评和升职管理提供标准和依据。工作考评和职务提升如果缺乏科学依据，将影响员工的积极性，最终使工作受到影响。工作分析结果可用来制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升和工作调配的条件和要求。　

2、对员工的综合评价。在工作分析和绩效考核的基础上，明确工作岗位的近期和长期目标，掌握工作的静态和动态特点，结合员工自身心理、生理、技能、专业等，与其岗位相匹配、相适应。　因此，应当在尊重个人对工作兴趣和爱好的基础上，针对每个人的能力和特点安排工作，尽量把每个人安排到最适合于他工作的岗位上，以便充分施展其聪明才智。调动员工工作、学习积极性，使每个员工的工作逐年改进，能力逐年提高。　　

(五)绩效考核指标应遵循SMART原则，并补充非财务指标　

为了建立量化的考核体系，以便使员工的能力和素质有衡量标准。在考核标准的设计时通常遵循SMART原则。它体现了绩效考核是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。SMART原则反映了所确定的考核目标必须是可衡量的或是可计算的。由于财务指标反映企业过去的财务状况和经营成果，不能完全预测未来，因此需要引入非财务指标进行补充。非财务指标被认为能反映未来业绩的指标，其无法量化，包括反映企业技术进步、员工管理、客户意见、经营过程等。良好的非财务指标的设计和应用有利于绩效管理的实施。

（六）及时反馈考核结果，充分利用考核结果

国有企业要充分认识到绩效考核结果的作用，通过组织统一学习和加强宣传，对员工明确企业考核标准及考核周期，并及时将考核结果反馈给员工。国有企业在进行绩效考核中，应结合实际情况对考核工作进行督查，并及时反馈阶段性检查督查结果，以便让员工能够切实掌握企业目标及自我考核任务推进情况，从而针对性调整和努力，制订提高个人绩效计划。另外，国有企业在将考核结果反馈给员工的过程中，要重视员工反馈意见收集和整理，对于员工提出的不合理的地方，要全面思考并及时给予解释或说明，以充分体现绩效考核机制的公平性、公开性和公正性，促进绩效考核价值的全面发挥。

总而言之，绩效管理是保障企业战略执行、工作落实的有力工具。同时，绩效管理也是一门高深的艺术，它不仅仅是一个结果，而是通过计划制定、辅导沟通、考核反馈来帮助员工提升工作能力、达到双赢的过程。

参考文献：

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[2]张文斌.企业绩效管理存在的问题及对策探讨[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2016 （27）：15-16.

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