基于战略视角的现代企业成本管理探析

基于战略视角的现代企业成本管理探析

尚圳

StudyontheModernEnterpriseCostManagementBasedontheStrategicPerspective尚圳SHANGZhen（中铁建设集团有限公司物资公司，北京100040）（SuppliesCompany，ChinaRailwayConstructionGroupCo.，Ltd.，Beijing100040，China）

Abstract:Costcompetitionisoneofimportantcompetitionsofmodernenterprises.Strategiccostmanagementistochoosethecompetitiveweaponfromtheperspectiveofcustomers'needs,tocreateenterprisecompetitiveadvantage,toobtainlong-termcompetitiveness.Tocarryoutenterprisestrategiccostmanagementshouldchoosereasonablecostleadingstrategyordifferentiationstrategy.Withtherightstrategy,enterprisesshouldtakethecorrespondingspecificmeasurestoreducethecost.关键词院战略成本管理；成本领先战略；差异化战略Keywords:strategiccostmanagement；costleadershipstrategy；differentiationstrategy中图分类号院F275.3文献标识码院A文章编号院1006-4311（2014）01-0162-020引言2008年以后，我国的高成本时代真正来临，劳动力成本、土地价格、利率、原材料价格等的上升，使企业经营成本不断上升，从某种意义上，现代企业的竞争是成本的竞争。传统的成本管理思路是，对现有的成本进行削减，压缩有形成本，比如人工、材料、各项费用开支等，但是这种成本降的越低，对顾客的伤害就越大，这种成本管理的弊端是显而易见的。它的局限性在于，成本降低的幅度有限并且不能使企业的竞争力持久。21世纪的企业生产是以客户为导向的。衡量企业的产品好坏的唯一标准是能否满足客户的心理需求，只有客户的需求满足的好，企业的产品才能销售的好。因此真正意义上的成本节约，不一定是要在量上降低成本金额，而是看成本节约的效果是否满足了客户的需求。基于以上思路，企业战略成本管理应运而生。

1企业战略成本管理的内涵企业战略成本管理的核心理念就是：从客户需求的角度反思公司的行为，选择更具有竞争力的竞争武器（战略定位），创造企业竞争优势，使企业获取长久的竞争力，从而真正意义上达到提高利润降低成本的效果。现代成本理念不追求成本最低，而是追求成本避免，它认为不是花最少的钱就能实现成本的最佳控制目的。举例来说，人人都知道最好的律师是最贵的，也就是聘请最好律师的成本最大，但是实际上次等的律师更贵，原因就是败诉的概率要高很多。那么这个例子也很好的说明了什么是战略：如果说选择次等的律师是管理，那么选择最好的律师就是战略。战略考虑的更多是做正确的事，管理仅考虑正确地做事。传统意义上的成本控制就是管理，而现代意义上的成本控制是战略。考虑聘请最好的律师的钱该不该花，是战略；而仅考虑聘请最好的律师会比次等律师昂贵，是管理。

企业首先要在选择正确的战略上做出努力，然后再去在管理上做出努力。传统的成本管理重在治病，现代成本管理重在防病。传统成本管理多是对有形的、下位的成本进行事后控制，现代成本管理则多是对无形的、上位的企业软实力进行事前预测和计算，它在源头设计的成功的战略总是能最高效地达到成本控制的目的。

2企业战略成本管理的思路那么，如何选择正确的战略以获取真正的低成本呢？

以下是几点思路：一是成本领先战略。成本领先不是说成本最低，而是说能更好的满足客户的需要，具有更强的竞争力。二是差异化战略。简单地说，差异化战略就是使你的产品或者服务与众不同，形成一些在全产业范围内的独特性的东西，而这种差异往往被顾客察觉并且非常青睐。比如说：苹果公司和诺基亚的竞争，苹果公司就用差异化打败了诺基亚。对于手机软件功能的需求，不同的客户是不同的，然而诺基亚在满足顾客需求上表现强势，即把所有的手机功能设计出来，一股脑体现在手机屏幕上，强制消费者去接受，不管你哪个用的着哪个用不着，手机上全有；而苹果则只是设置了一个苹果市场（applemarket），在这个市场里，由消费者自由选择需要的软件，这样顾客就能根据需要选择。这就是两个公司在设计上的差异化，同样是手机软件，苹果在设计细节上的差异化战略定位使苹果更好地适应了客户的心理，满足了客户的需求，从而赢得了市场。

3企业战略成本管理的案例分析有了正确的战略，如何从实质上降低成本呢？客户买你的产品是因为产品的附加价值大，性价比高，并且这种价值越能满足顾客需求，价值就越大，而那些与客户需求无关的价值客户并不关心。战略性成本管理的一个基本目标之一就是减少或者消除那些不增加价值的活动。比如企业在收货、存储原材料、操作、移动和等待、存储产成品、包装和发运等各个环节都需要成本，但是只有操作环节能够增加产品的实际价值，是客户所关心的，对于收货、存储等等环节的成本增加带来的产品成本增加与产品整体的竞争力并无关，这部分成本越大产品竞争力越低，因此，就应该考虑减少这些环节的成本，而不是减少操作环节的成本。相反，有时候应该增加操作环节的成本以带来更适应客户需要的附加价值，获取更大的竞争力。

案例一：客户对航空公司最大的需求就是安全、快捷、经济。以美国运营很成功的西南航空公司为例，看看它是怎么满足客户这三方面的需求的。首先是安全，西南航空坚持用新飞机，每架飞机只用10年就卖到非洲去，我们都知道飞机和汽车一样，前10年一般都很好用，后面就开始有不断的高额维修费了，西南航空用这个成本管理对策保证了顾客的安全，因为航空公司最大的战略就是安全，飞机一旦出事航空公司的经营就会面临重大的困难，所以西南航空此举既保证了顾客的安全，其实也没有花费太多的成本。即便购买新飞机的成本要高于其他航空公司，但是它满足了航空公司最大的战略———安全，从长远的赢得了客户，其成本也是值得的，这也体现了现代成本管理的思路，就是战略决定成本，成本要支持战略。然后是快捷，西南航空尽量选择非枢纽机场（即非中转机场）作为起降机场，这样的机场起降费、停机费较低，增加飞机在空中飞行的时间，也就是增加了挣钱的时间，因为飞机主要靠飞行时间的长短来挣钱。这种成本战略既可以满足客户快捷的要求，又可以有效降低成本。最后是经济，西南航空的飞机都选用同一种机型，这样的成本策略有效减少了飞机维护费、配件费、机修人员培训费等等。机上不供餐，服务人员不多，因为客户坐飞机主要不是为了吃那吨饭，或者获得多么优质的服务，经济的票价对大多数人来说更有吸引力。因此，西南航空对客户的三大主要需求都得到了满足，这就是它为什么在美国航空业大面积亏损的情况下还能保持较高的盈利的原因。有意思的是，当有客户投诉西南航空服务不如其他航空公司时，西南航空的总裁是这样回复的：“如果您想得到那些服务，请选择其他的航空公司；如果您不需要那些服务，请继续选择西南航空公司。”西南航空公司“有所为，有所不为”的根本目的在于为特定消费群体服务，让这些消费群体满意。又如，一个公司没有必要掌握所有的创新能力，可以通过“外包”等形式，利用其他专业很成熟的公司的能力来做事，我们只专注于自己专业的事。

案例二：对于物资公司这样的物资贸易企业来说，就是要深入挖掘客户的需求，找到使客户满意的成本战略。

客户的满意度往往与货物的质量、交货速度、服务、价格等多种因素有关，企业的成本价值链不要直接比成本高低，而是要看成本是否支持了战略。只要企业的战略成本管理能够牢牢抓住客户，有助于提升企业的长久竞争力，就是有效的成本管理。作为企业的财务管理人员，要从以前的监督者，转变角色成为公司战略的支持者、决策者和公司变革的主导力量，通过财务的数据与公司的实际业务的结合，参与公司管理，指导公司业务的开展。

总结一下现代企业成本管理思想，就是不能光埋头苦干，还要抬头看路，因为有时候越是高效率的运转，如果弄错了方向，远离我们要达到的目标的速度就会越快。只有找对了方向，再加上合理的控制，才能让我们离目标越来越近。

参考文献院[1]李蕊爱.现代企业成本控制研究[M].中国商业出版社，2010（05）.[2《]高级会计实务》编委会.高级会计实务[M].中国财政经济出版社，2013（6）.[3]乐艳芬.战略成本管理[M].复旦大学出版社，2008（8）.