简介:并购.让中国啤酒企业的规模得到了空前的提高。包括“第一集团军”的“青岛啤酒”、“燕京啤酒“和“华润雪花啤酒”,以及处于第二竞争梯队的“金星啤酒”、“珠江啤酒”、“金威啤酒“、“重庆啤酒”、“黄河啤酒”.”蓝剑集团”等等.都通过资本并购、异地自建工厂等扩张手段.获得了规模竞争优势。但是自2004年青岛啤酒总裁金字国先生率先提出“整合”以来.”整合”成了各啤酒业巨头思考和行动的头等大事.包括像A—B啤酒集团、SAB啤酒等在内国际啤酒巨头.亦掀起了对中国并购或者控股啤酒厂的“整合”。包括业务链的整合、市场链的整合、管理链的整合、人才的整合.尤其是品牌整合.更是成了愈来愈多啤酒集团继“规模并购“之后的“重点战略思考”。
简介:提到整合,人们头脑中闪过的都是生产企业之间的兼并重组,其主角是青岛,燕京,或者是伊利、蒙牛。随着生产格局的基本稳定,以及来自于营销费用攀升的压力,经销商之间的整合也悄然拉开了大幕。经销商的整合比企业整合更加复杂,其整合结果对市场结构的影响也将异常深远。目前,不少经销商开始了对分销商整合的尝试,方式不尽相同。其中,浙江商源食品饮料公司用资本控制分销商的方式为业界广泛关注。本文以商源模式为线索,邀请多位营销专家和经销商朋友,对经销商的整合趋势、整合方法及步骤进行了探讨。经销商的整合已经步入了实践期,整合之路,漫漫而修远,经销商也必将为之上下而求索!